1. La satisfacción del cliente es
hoy el factor clave en el éxito de los negocios.
No es la satisfacción en sí misma la que ejerce la mayor
influencia en el éxito de mercado de una compañía, asegura
Corner. “Lo que lleva al éxito”, sostiene, “es la calidad
relativa percibida por el mercado”, es decir, cómo se posiciona
la calidad de sus ofertas contra la calidad de la
competencia. La satisfacción es sólo un requisito mínimo,
señala. “Si necesita un auto para ir a trabajar, tal vez un mini
‘satisfaga’ sus necesidades de transporte, pero el tema de la
calidad es un hueso mucho más duro de roer.” La calidad
percibida determina el poder de “imanación” de una compañía para
atraer y retener clientes, puntualiza Corner. “Se necesitan
muchos casos de satisfacción para mejorar su reputación en
calidad.” Así y todo, incluso la percepción del mercado en el
tema de la calidad no es todo lo que cuenta, como ejemplifica el
punto siguiente.
2. La satisfacción del cliente
implica hacer lo que sea para mantenerlo contento... sin
importar el coste.
Si “hacer lo que sea” significa que va a tener que disparar el
precio de sus productos, ello podría sabotear su relación con
los clientes. “Mucho más importante”, sostiene Corner, “es el
valor percibido de su oferta”. La fórmula que emplea para
calcular el valor percibido es: dividir la calidad percibida por
el precio y otros costes.
“El cliente tiene que sentir que recibe más que lo que da”,
asegura. “Por lo que el objetivo no debería ser maximizar la
calidad sino optimizarla.” Si una compañía reduce el número de
excedentes y revisiones, y decide transferir parte de los
ahorros a sus clientes en forma de reducción de precios, el
valor percibido del producto debería crecer. Pero si introduce
varias mejoras en los productos
y, en consecuencia, aumenta los precios para cubrir los costos
agregados, quizás el mercado sugiera que las nuevas
características no justifican los costes adicionales.
“Las ideas primordiales para mejorar lacalidad”, enfatiza,
“deben analizarse desde el punto de vista del efecto que
provocan
sobre el valor percibido... La satisfacción del cliente no
equivale meramente a mantenerlo contento. También tiene que ver
con atraer, retener y potencializar las relaciones con los
clientes. El objetivo último es el comportamiento del cliente,
no sus actitudes.”
3. La fuerza de ventas
conoce las expectativas y necesidades de los clientes.
No necesariamente. En un aspecto, el personal de ventas utiliza
“filtros perceptuales” al absorber información sobre los
clientes y desafiar la satisfacción. “El problema principal es
que las personas oyen lo que quieren oír, no necesariamente lo
que se les dice. ”Para
complementar el problema, puede ser que el personal de ventas no
esté recibiendo un feedback preciso de sus clientes,
en especial si el cliente teme designar un proveedor estable y
“forzar su relación” con ese proveedor. Además, en muchas
empresas los beneficios adicionales de los directivos dependen
del puntaje obtenido en satisfacción del cliente. Como
resultado, la calificación puede estar distorsionada o
condicionada.
4. La satisfacción del
cliente se limita a hacer bien un par de cosas importantes.
Es evidente que ésta era una de las preguntas más fáciles. La
verdad es que la mayoría de las compañías competidoras reconocen
que toda interacción con el cliente influye en la satisfacción
del cliente o en el valor percibido.
5. Los esfuerzos para mejorar la
calidad deben centrarse en las áreas de interacción del cliente
con los puntajes más bajos en satisfacción del cliente.
Suena bastante lógico, pero una baja
calificación en determinado aspecto de la medición puede no ser
tan significativa. Por ejemplo,
quizá refleje la “apatía del cliente” por estar relacionada con
algo que no es de mucha importancia para el cliente. “No vale la
pena mejorar algo en lo que los clientes no ven valor agregado”,
aconseja Corner. Además, una baja calificación en áreas como
tardanza de entrega o facturación no resulta muy significativa
si todos los competidores también tienen un bajo puntaje en esas
áreas. Pero podría representar una oportunidad para ganar
ventaja sobre la competencia.
6. Los esfuerzos por mejorar la calidad
deben centrarse en las áreas que son más importantes para el
cliente.
¿Cómo es posible que la respuesta a esta pregunta sea “falso”?
Bueno, Corner lo explica así: “La importancia es importante,
pero no todos los factores importantes son determinantes ” .
Esta es una explicación que requiere otra explicación. Lo que
quiere decir
es que, si todos los competidores tienen un buen desempeño en un
área de medición importante, no afecta el ranking de
satisfacción relativa de ninguna de las compañías. Y ciertos
factores importantes —como la seguridad en viajes aéreos—
representan “mínimos requisitos” para competir en ese negocio.
Un método para determinar dónde focalizar sus esfuerzos es
desarrollar una grilla, estableciendo el impacto en lealtad del
cliente (alto - bajo) en un eje y la calificación de su
desempeño relativo en el otro eje.
7. Los sistemas de atención de quejas
ofrecen una medición apropiada de la satisfacción del cliente.
Las compañías que han adoptado esta línea de
pensamiento —quizá como justificación por no contar con un
programa formal de satisfacción del cliente— pueden haberse
cobijado en una falsa sensación de seguridad. “Las quejas no
sirven demasiado para seguir la pista de la satisfacción de los
clientes”, asegura Corner. “Las investigaciones demuestran que
los clientes que se quejan forman un grupo no representativo
entre sus clientes... La mayoría de los clientes suelen sufrir
en silencio.”
Asimismo, la cantidad de quejas recibidas por una compañía puede
estar influida por la facilidad o dificultad que la compañía
ofrece para que los clientes registren sus quejas. Algunas
empresas lo simplifican estableciendo números telefónicos sin c
a rgo para alentar a los clientes a e x p resar sus opiniones.
“Puede darse que la cantidad de quejas aumente al mismo tiempo
que su negocio está mejorando.”
Otro aspecto importante sobre la información es:" mídala y
cambiará". El solo hecho de recolectar información no significa
que algo
vaya a cambiar, a menos que esa información promueva el
desarrollo de un plan organizativo. “Hay una diferencia “,
aclara Corner,
“entre los procesos de medición y los procesos de cambio... Un
total compromiso implica que todos deben saber quiénes son los
clientes, cuáles son los objetivos, cuáles las mediciones, y
conferir poder a los empleados para realizar cambios”. El plan
organizativo, agrega, debe estar respaldado por un sistema de
reconocimiento y recompensa que apoye los objetivos del plan.
Por otra parte, sin un plan que convierta las mediciones de
satisfacción del cliente en un programa de acción, las compañías
pueden desvanecerse a la vista de los clientes simplemente
porque “las mediciones provocan expectativas de mejoras en los
clientes”. El éxito de todo plan de acción depende de las
calificaciones de satisfacción del cliente internas, que indican
con cuánta eficacia un
departamento satisface las necesidades de otro departamento. Tal
vez dependa, también, de lo satisfechos que los clientes se
sientan en relación con el trato y las recompensas que se les
brindan.
Corner concluye: “Es difícil conseguir
clientes satisfechos sin antes tener empleados satisfechos”.
